CEO
Penerbangan Malaysia atau MAS, Ahmad Jauhari Yahya telah mengumumkan kerugian
bersih RM1.2 bilion tahun 2013 berbanding dengan keuntungan RM234juta tahun
2102. Walaubagaimana pun pendapatan MAS telah meningkat sebanyak 2 peratus
kepada RM13 .8 bilion. Pengumuman itu membawa kepada banyak reaksi. Komen
penulis adalah seperti berikut:-
Kerugian
adalah `Industry Pattern’?
MAS
telah melalui pelbagai cabaran krisis ekonomi dan kewangan. Di dalam hayatnya,
tiga suku hidupnya adalah di dalam keadaan sakit (kerugian) dan hanya suku
sahaja berkeadaan sihat (untung). Adakah ini `industry pattern’?
Pelbagai
keadaan pengurusan telah di cuba. Dari
`government owned enterprise’ kepada `private enterprise with Government having
golden share’ dan sekarang kembali kepada Kerajaan melalui Khazanah Nasional.
Apabila management style bertukar, CEO atau MDnya pun bertukar. Setakat ini,
MAS masih berdakwat merah (rugi) dan semakin pekat merahnya. Dakwat hitam
(untung) sekali sekala.
Siapa
Tukang Umum?
Pengumuman
kerugian selalunya dibuat oleh CEO. Tetapi jika ada keuntungan besar, mungkin
Pengarah Urusan Khasanah Nasional atau mungkin Menteri Kewangan II berbesar
hati mengumumnya.
Bukan
Emas Sudah
Tajuknya
MAS bukan EMAS lagi. Ia bermaksud status
anak emas kian hilang. Penulis harap rakan rakan faham erti emas. Jika di dalam
Sukan, para atlet mengejar pingat emas. Selain itu, emas pun ada maruahnya.
Jika pingat emas di perolehi di Sukan Olimpik, emas tersebut lebih tinggi
nilainya. Jesteru itu, MAS atau Penerbangan Malaysia berada di liga mana?
SUKMA? Sukan SEA? Sukan Olimpik? Penulis rasa Emas ini telah jatuh menukar
kepada Perak atau Gangsa buat sementara sahaja. Penulis tidak pasti bila ia
kembali menyinar kilauan emasnya. Yang penulis amat takut ialah daripada Gangsa
ia terus menjadi besi buruk, jika tidak diambil perhatian pengurusan.
Personaliti
Sejak
dulukala lagi, apabila MAS diperkatakan di dada akhbar dan kaca TV, aka nada
dua personaliti akan bersuara atau diminta komen. Mereka adalah bekas ahli
Parlimen Wangsa Maju, Wee Chee Keong dan Tan Sri Aziz Abdul Rahman, bekas
Pengarah Urusan MAS di awal penubuhannya.
Wee
Choo Keong amat kritis terhadap MAS dan Air Asia. Terkini, beliau membidas MAS kerana mengunjurkan keuntungan pada 2017
walhal kerugian terkumpul 2013 MAS mencecah RM2.5 bilion. Mana mungkin dengan
beberapa 3 hingga 4 tahun, MAS boleh
beroleh keuntungan, tanya Choo Keong. Mungkin apa yang dimaksudkan oleh
Pengarah Urusan MAS ialah keuntungan operasi tahunan.
Ada
kah zaman Tan Sri Abdul Aziz Abd Rahman di katakan zaman kecemerlangan MAS?
Adakah strategi yang sama boleh di gunapakai di zaman ini? TV3 selalu meminta
pandangan beliau apabila berbincang pasal MAS. Pada penulis zaman sudah
berubah.
Kos
operasi MAS lebih tinggi daripada `industry average’
Adakah
kos operasinya `industry average’ bagi sektor penerbangan dunia?
Globalisasi
dunia yang berlaku tidak berjaya di menefaatkan oleh MAS. Jumlah anggota
pekerja masih ramai manakala produktiviti ditahap yang sama. Apabila kesatuan
pekerja kuat sangat, Pengurusan terpaksa memikul biawak hidup. Kesatuan Pekerja
menyumbang kepada kerugian MAS. Melindungi pekerja mestilah bertempat. Syarikat
rugi tetapi minta bonus. MAS kena buat banyak VSS. Yang tua tua kena beri
peluang kepada orang muda dengan skim gaji yang lebih murah. MAS kena galakkan
pekerja bersara awal dan berniaga. MAS perlu membantu memberikan mereka latihan
seperti anggota tentera. Hantar mereka kursus perniagaan. Banyak paip bocor
kena dibaiki. Bleedling has to be stopped.
Di
dalam kes `manpower issue’, penulis respect Tan Sri Khalid Ibrahim, MB Selangor
yang bertegas dengan pertindihan dan pembaziran manpower. Beliau menamatkan
perkhidmatan beberapa anggota pekerja PKNS yang pada pandangan beliau
bertindih. Penamatan pekhidmatan beberapa individu itu menjimatkan PKNS RM7juta
setahun. MAS kena berani `bersara’kan pekerja yang tidak produktif. Kita kena
`buang’ 1000 orang untuk membantu 30,000 pekerja yang lain menguruskan MAS.
Yang 1000 orang ini yang diberikan latihan perniagaan.
Pelbagai
suntikan kewangan telah diberikan. Banyak pertolongan dan perlindongan seperti
penerbangan wajib untuk kakitangan awam, masih diteruskan. CEO demi CEO
dilantik. Berbagai konsultan telah di `engage’ untuk memperbaiki prestasi
kewangannya. Kata kata peransang PM pun sudah banyak kali. Ejekan dan perli
dari pelbagai badan korporat, pesaing dan NGO telah dilemparkan namum MAS masih
belum boleh berdiri di atas kaki sendiri. Selain faktor kenaikan kos bahan api,
persaingan, komitmen warga MAS yang lebih baik, MAS mesti berbuat untung.
Penjimatan
yang boleh dilakukan
Secara
teorinya, untuk mencatitkan keuntungan, `reduce cost and increase revenue’. Apa
kah kos kos yang perlu dikurangkan? Macamana caranya nak di kurangkan? Mungkin
kos bahan api dan kos kewangan sukar di bendong. Jika kos minyak naik, semua
airline pun akan naikkan tambang. Yang masalahnya kos bahan api naik, tambang
tak naik. Mestilah rugi. Apabila MAS terlalu fikirkan kebajikan penumpang, itu yang rugi. Penulis
tak pasti jumlah penumpang dalam negara dan luar negara. Sebenarnya MAS ada
kelebihan kerana ada penerbangan tambang murah FireFly. Jika penumpang rasa
tambang terlalu mahal, mereka terbang dengan FireFly. MAS akan untung jika
penumpang termasuk ke dalam bakul MAS dan FireFly dan tidak meleleh ke bakul
Air Asia. MAS rugi kerana Air Asia berjaya mengawal sector tambang murah dan
beberapa peratus penumpang MAS.
MAS
mengunapakai strategi membeli kapal terbang baru yang `green’ dan jimat minyak.
Perjalanan jarak jauh tanpa henti mengelakkan bayaran pendaratan di Lapangan
Terbang Transit.
Kenaikan
gaji wajar dibekukan. Juruterbang baru harus dilantik manakala juruterbang yang
berpengalaman terlalu mahal gajinya. Kajian semula laluan perlu dibuat setiap 6
bulan. Kekerapan destinasi popular mesti ditingkatkan. Promosi seperti tambang
murah perlu diteruskan. Rundingan harga kapal terbang perlu berjalan. Kos
kewangan menyewapajak perlu di halusi. Integrasi MAS, FireFly dan MasKargo
perlu difikirkan dan dilaksanakan untuk memaksimumkan keuntungan hasil daripada
economy of scale.
Cadangan
melantik Tan Sri Ali Hashim menjadi CEO
Kepada
seluruh warga MAS, buatlah yang terbaik untuk MAS agar dapatlah pelabur dan
pekerja dapat keuntungan bersama. Anggaplah MAS itu sebagai bisnes sendiri yang
mengutamakan kualiti perkhidmatan yang tinggi. Kerajaan melalui Khazanah
Malaysia beroleh pengurangan kerugian (untung menjelang) manakala warga MAS dapat bergantung hidup.
Bantulah Kerajaan dengan melakukan penjimatan mana perlu. Senang lah sedikit
Kerajaan menepis serangan pembangkang.
Penulis
meminta Khazanah Nasional melantik Tan Sri Ali Hashim untuk menguruskan MAS.
Lantikan kontrak 5 tahun boleh menampakkan sesuatu strategi bisnes menjadi atau
ke laut. Tan Sri Ali berpengalaman menguruskan ramai pekerja, terlibat di dalam
`hospitality’ seperti Puteri Pan Pacific, Selesa Hotel, Kumpulan Perubatan
Johor, KFC berbanding dengan Ahmad Jauhari Yahya yang bertugas di Malakof
sebelum ini. Penulis akan menyentuh mengenai latihan pekerja untuk berniaga.
Tan Sri Ali terlibat melahirkan ribuan intraprenuer dan entrepreneur. Jumlah
pekerja yang tidak produktif harus bersara tetapi platform bisnes dibantu.
Sebagai contoh, Mana mungkin jika seorang penari di dalam sebuah Kumpulan
tarian Kebudayaan mengandong dan hanya datang melihat rakan rakan mereka
berlatih menari. Kan boleh penari yang mengandong itu di tukar ke seksyen lain.
Di Dalam MAS terlalu ramai yang di dalam kategori ini.
Mungkin
MAS boleh mewujudkan bisnes kedai jahitan dimana semua pekerja termasuk
juruterbang dan pramugara menempah pakaian di `MAS Tailor’. Kalau di KPJ,
urusan dobi dikendalikan oleh syarikat intrapreneuernya sendiri. Terlalu banyak
`inter subsidiary bisnesses’ dari sebesar penyelenggaran pesawat’ hinggalah
sekecil percetakan mahupun dobi. Jika dikumpulkan keuntungan bisnes subsidiary
ini, ia akan dikembalikan kepada MAS. Tan Sri Ali ada pengalaman itu tetapi
Ahmad Jauhari tiada.
Apabila
subsidiari ini ditubuhkan, target bisnes ialah MAS 100 peratus di tahun 1 dan
2. Di tahun 3 dan 4, dengan pengalaman yang meluas, bisnes ini perlukan
customer base MAS 70% dan swasta 30%. Sebaiknya kearah 50% market MAS dan 50%
market swasta.
Penulis
berkata demikian berdasarkan pengalaman menjadi `turnaround manager’ keatas
kumpulan syarikat yang di`kawal’ oleh seorang Ketua Menteri. Bisnes hotel dan
travel agentnya sangat sibok sehinggakan pengurusnya tidak mempunyai masa
mencari bisnes luar daripada Kerajaan. Apabila Ketua Menteri tersebut bersara
politik, kedua dua bisnes nya merundum.
Semoga
penulisan ini boleh menyumbang kepada pembangunan dan keuntungan MAS di masa
hadapan.