MAS BUKAN EMAS LAGI. BERI TUGAS KEPADA TAN SRI ALI HASHIM URUS MAS.

CEO Penerbangan Malaysia atau MAS, Ahmad Jauhari Yahya telah mengumumkan kerugian bersih RM1.2 bilion tahun 2013 berbanding dengan keuntungan RM234juta tahun 2102. Walaubagaimana pun pendapatan MAS telah meningkat sebanyak 2 peratus kepada RM13 .8 bilion. Pengumuman itu membawa kepada banyak reaksi. Komen penulis adalah seperti berikut:-

Kerugian adalah `Industry Pattern’?

MAS telah melalui pelbagai cabaran krisis ekonomi dan kewangan. Di dalam hayatnya, tiga suku hidupnya adalah di dalam keadaan sakit (kerugian) dan hanya suku sahaja berkeadaan sihat (untung). Adakah ini `industry pattern’?

Pelbagai keadaan pengurusan telah di cuba.  Dari `government owned enterprise’ kepada `private enterprise with Government having golden share’ dan sekarang kembali kepada Kerajaan melalui Khazanah Nasional. Apabila management style bertukar, CEO atau MDnya pun bertukar. Setakat ini, MAS masih berdakwat merah (rugi) dan semakin pekat merahnya. Dakwat hitam (untung) sekali sekala. 

Siapa Tukang Umum?

Pengumuman kerugian selalunya dibuat oleh CEO. Tetapi jika ada keuntungan besar, mungkin Pengarah Urusan Khasanah Nasional atau mungkin Menteri Kewangan II berbesar hati mengumumnya.

Bukan Emas Sudah

Tajuknya MAS bukan  EMAS lagi. Ia bermaksud status anak emas kian hilang. Penulis harap rakan rakan faham erti emas. Jika di dalam Sukan, para atlet mengejar pingat emas. Selain itu, emas pun ada maruahnya. Jika pingat emas di perolehi di Sukan Olimpik, emas tersebut lebih tinggi nilainya. Jesteru itu, MAS atau Penerbangan Malaysia berada di liga mana? SUKMA? Sukan SEA? Sukan Olimpik? Penulis rasa Emas ini telah jatuh menukar kepada Perak atau Gangsa buat sementara sahaja. Penulis tidak pasti bila ia kembali menyinar kilauan emasnya. Yang penulis amat takut ialah daripada Gangsa ia terus menjadi besi buruk, jika tidak diambil perhatian pengurusan.

Personaliti

Sejak dulukala lagi, apabila MAS diperkatakan di dada akhbar dan kaca TV, aka nada dua personaliti akan bersuara atau diminta komen. Mereka adalah bekas ahli Parlimen Wangsa Maju, Wee Chee Keong dan Tan Sri Aziz Abdul Rahman, bekas Pengarah Urusan MAS di awal penubuhannya.

Wee Choo Keong amat kritis terhadap MAS dan Air Asia. Terkini, beliau membidas  MAS kerana mengunjurkan keuntungan pada 2017 walhal kerugian terkumpul 2013 MAS mencecah RM2.5 bilion. Mana mungkin dengan beberapa 3 hingga 4 tahun, MAS  boleh beroleh keuntungan, tanya Choo Keong. Mungkin apa yang dimaksudkan oleh Pengarah Urusan MAS ialah keuntungan operasi tahunan.

Ada kah zaman Tan Sri Abdul Aziz Abd Rahman di katakan zaman kecemerlangan MAS? Adakah strategi yang sama boleh di gunapakai di zaman ini? TV3 selalu meminta pandangan beliau apabila berbincang pasal MAS. Pada penulis zaman sudah berubah.

Kos operasi MAS lebih tinggi daripada `industry average’

Adakah kos operasinya `industry average’ bagi sektor penerbangan dunia?

Globalisasi dunia yang berlaku tidak berjaya di menefaatkan oleh MAS. Jumlah anggota pekerja masih ramai manakala produktiviti ditahap yang sama. Apabila kesatuan pekerja kuat sangat, Pengurusan terpaksa memikul biawak hidup. Kesatuan Pekerja menyumbang kepada kerugian MAS. Melindungi pekerja mestilah bertempat. Syarikat rugi tetapi minta bonus. MAS kena buat banyak VSS. Yang tua tua kena beri peluang kepada orang muda dengan skim gaji yang lebih murah. MAS kena galakkan pekerja bersara awal dan berniaga. MAS perlu membantu memberikan mereka latihan seperti anggota tentera. Hantar mereka kursus perniagaan. Banyak paip bocor kena dibaiki. Bleedling has to be stopped.

Di dalam kes `manpower issue’, penulis respect Tan Sri Khalid Ibrahim, MB Selangor yang bertegas dengan pertindihan dan pembaziran manpower. Beliau menamatkan perkhidmatan beberapa anggota pekerja PKNS yang pada pandangan beliau bertindih. Penamatan pekhidmatan beberapa individu itu menjimatkan PKNS RM7juta setahun. MAS kena berani `bersara’kan pekerja yang tidak produktif. Kita kena `buang’ 1000 orang untuk membantu 30,000 pekerja yang lain menguruskan MAS. Yang 1000 orang ini yang diberikan latihan perniagaan.

Pelbagai suntikan kewangan telah diberikan. Banyak pertolongan dan perlindongan seperti penerbangan wajib untuk kakitangan awam, masih diteruskan. CEO demi CEO dilantik. Berbagai konsultan telah di `engage’ untuk memperbaiki prestasi kewangannya. Kata kata peransang PM pun sudah banyak kali. Ejekan dan perli dari pelbagai badan korporat, pesaing dan NGO telah dilemparkan namum MAS masih belum boleh berdiri di atas kaki sendiri. Selain faktor kenaikan kos bahan api, persaingan, komitmen warga MAS yang lebih baik, MAS mesti berbuat untung. 

 Penjimatan yang boleh dilakukan

Secara teorinya, untuk mencatitkan keuntungan, `reduce cost and increase revenue’. Apa kah kos kos yang perlu dikurangkan? Macamana caranya nak di kurangkan? Mungkin kos bahan api dan kos kewangan sukar di bendong. Jika kos minyak naik, semua airline pun akan naikkan tambang. Yang masalahnya kos bahan api naik, tambang tak naik. Mestilah rugi. Apabila MAS terlalu fikirkan  kebajikan penumpang, itu yang rugi. Penulis tak pasti jumlah penumpang dalam negara dan luar negara. Sebenarnya MAS ada kelebihan kerana ada penerbangan tambang murah FireFly. Jika penumpang rasa tambang terlalu mahal, mereka terbang dengan FireFly. MAS akan untung jika penumpang termasuk ke dalam bakul MAS dan FireFly dan tidak meleleh ke bakul Air Asia. MAS rugi kerana Air Asia berjaya mengawal sector tambang murah dan beberapa peratus penumpang MAS.

MAS mengunapakai strategi membeli kapal terbang baru yang `green’ dan jimat minyak. Perjalanan jarak jauh tanpa henti mengelakkan bayaran pendaratan di Lapangan Terbang Transit.

Kenaikan gaji wajar dibekukan. Juruterbang baru harus dilantik manakala juruterbang yang berpengalaman terlalu mahal gajinya. Kajian semula laluan perlu dibuat setiap 6 bulan. Kekerapan destinasi popular mesti ditingkatkan. Promosi seperti tambang murah perlu diteruskan. Rundingan harga kapal terbang perlu berjalan. Kos kewangan menyewapajak perlu di halusi. Integrasi MAS, FireFly dan MasKargo perlu difikirkan dan dilaksanakan untuk memaksimumkan keuntungan hasil daripada economy of scale.

Cadangan melantik Tan Sri Ali Hashim menjadi CEO

Kepada seluruh warga MAS, buatlah yang terbaik untuk MAS agar dapatlah pelabur dan pekerja dapat keuntungan bersama. Anggaplah MAS itu sebagai bisnes sendiri yang mengutamakan kualiti perkhidmatan yang tinggi. Kerajaan melalui Khazanah Malaysia beroleh pengurangan kerugian (untung menjelang)  manakala warga MAS dapat bergantung hidup. Bantulah Kerajaan dengan melakukan penjimatan mana perlu. Senang lah sedikit Kerajaan menepis serangan pembangkang.

Penulis meminta Khazanah Nasional melantik Tan Sri Ali Hashim untuk menguruskan MAS. Lantikan kontrak 5 tahun boleh menampakkan sesuatu strategi bisnes menjadi atau ke laut. Tan Sri Ali berpengalaman menguruskan ramai pekerja, terlibat di dalam `hospitality’ seperti Puteri Pan Pacific, Selesa Hotel, Kumpulan Perubatan Johor, KFC berbanding dengan Ahmad Jauhari Yahya yang bertugas di Malakof sebelum ini. Penulis akan menyentuh mengenai latihan pekerja untuk berniaga. Tan Sri Ali terlibat melahirkan ribuan intraprenuer dan entrepreneur. Jumlah pekerja yang tidak produktif harus bersara tetapi platform bisnes dibantu. Sebagai contoh, Mana mungkin jika seorang penari di dalam sebuah Kumpulan tarian Kebudayaan mengandong dan hanya datang melihat rakan rakan mereka berlatih menari. Kan boleh penari yang mengandong itu di tukar ke seksyen lain. Di Dalam MAS terlalu ramai yang di dalam kategori ini.

Mungkin MAS boleh mewujudkan bisnes kedai jahitan dimana semua pekerja termasuk juruterbang dan pramugara menempah pakaian di `MAS Tailor’. Kalau di KPJ, urusan dobi dikendalikan oleh syarikat intrapreneuernya sendiri. Terlalu banyak `inter subsidiary bisnesses’ dari sebesar penyelenggaran pesawat’ hinggalah sekecil percetakan mahupun dobi. Jika dikumpulkan keuntungan bisnes subsidiary ini, ia akan dikembalikan kepada MAS. Tan Sri Ali ada pengalaman itu tetapi Ahmad Jauhari tiada.

Apabila subsidiari ini ditubuhkan, target bisnes ialah MAS 100 peratus di tahun 1 dan 2. Di tahun 3 dan 4, dengan pengalaman yang meluas, bisnes ini perlukan customer base MAS 70% dan swasta 30%. Sebaiknya kearah 50% market MAS dan 50% market swasta.

Penulis berkata demikian berdasarkan pengalaman menjadi `turnaround manager’ keatas kumpulan syarikat yang di`kawal’ oleh seorang Ketua Menteri. Bisnes hotel dan travel agentnya sangat sibok sehinggakan pengurusnya tidak mempunyai masa mencari bisnes luar daripada Kerajaan. Apabila Ketua Menteri tersebut bersara politik, kedua dua bisnes nya merundum.

Semoga penulisan ini boleh menyumbang kepada pembangunan dan keuntungan MAS di masa hadapan.